（本文由上海复斯治理咨询公司研究并公布。）许多企业在战略上早已明确高质量生长的业务思路，如从服务小客户到服务大客户（客户类型升级），从当地市场到外地市场、从落伍地域到蓬勃地域（区域市场升级），从设计到总承包、从焦点部件到设备总成（业务模式升级），从粗放生长到创新生长（生长方式升级）……但由于缺乏有效谋划模式跟进，而恒久停留在起步状态。谋划模式指实现业务生长思路的一套做法，包罗营销模式、生产模式、研发模式、组织模式和运行治理模式。通常更高级的客户、市场、业务和生长方式，往往意味着需要更高级的谋划模式。

因而，结构高质量生长谋划模式往往存在重大实践难点：低级谋划模式与高级谋划模式恒久并存，且二者经常又是相互矛盾的——低级谋划模式更倾向于疏散谋划，而高级谋划模式更倾向于集中谋划。下面联合详细案例，说明高质量生长谋划模式的思考要素、结构重点与突破思路。谋划模式设计面临的一类矛盾：外要集中、内要竞争企业在举行谋划模式设计时，面临的矛盾类型许多，如差别类型业务、差别类型客户、差别区域市场等都可能导致无法使用同一谋划模式予以应对。

且因资源基础和业务实现历程的关联性，差别谋划模式间常存在较强关联、不能完全隔离，必须集成设计——尤其在新业务、新客户或新市场培育的早期，其谋划模式只能更多建设在原有谋划模式基础上。但问题是：新谋划模式往往需要发挥更多资源的气力和更高组织层级的功效，体现为需要更为集中或集权——这一特征在创新生长和高质量生长的今天更为突出；而企业原有谋划模式常与之相反，体现得更为疏散或分权。如何实现二者的兼容性设计，是高质量生长谋划模式的设计难点。下面从一个石化团体面临海内、外洋两类市场的视角，对该设计难点的内在展开分析。

该石化团体是有众多分子公司的大型团体，当前在海内生长的基础上正努力寻求向外洋拓展，由此发生了两个市场：外洋市场和海内市场。两个市场对团体内各主体在治理要求上差异很大（如下图），造成团体有效构建外洋谋划模式很难题：两个市场两种要求——内要竞争、外要集中，且不能以牺牲对海内各主体治理的基本要求为价格钻营对外洋行为治理要求的实现。思考息争决该治理难点，可剖析为对三个矛盾性问题的认识与解决：- 资源设置问题。

疏散设置，即所需资源不全部实配到外洋业务归口公司（团体的外洋业务谋划主体）而仍大部门保留在现有海内分子公司中，因外洋公司对团体内资源协和谐治理难题，严重影响其外洋市场谋划的有效性；如集中设置（即完整实配给外洋公司），虽有利于外洋市场的谋划与生产，但海内市场适度竞争所发生的效率将很难保证。且由于早期团体的外洋业务规模还比力小，而团体相关资源的规模又很庞大，完整实配必将影响其资源整体效率发挥。因此，既要在外洋公司内实配资源，又不能完整实配——问题真正的焦点是：实配什么类型资源、实配到什么水平？- 市场平台结构问题。疏散谋划有利于团体内各二级主体谋划努力性的发挥，但倒霉于外洋工程市场竞争力的提高，最终影响的是外洋业务开展的规模和质量；而归口集中谋划，又要求团体必须在外洋构建起基本的市场营销平台，整合各二级主体的谋划气力，否则就只能依靠新建立的外洋公司独自去构建，短期难有大的成效。

- 治理整合问题。无论资源设置问题，还是市场平台结构问题，最终都需要通过调整团体内各主体间的关系来完成，如团体、外洋公司、海内各勘探局、石油局、石油治理局及专业队伍等。

对外洋业务的集中治理，本质上是对团体内各主体外洋业务权力与资源的重组，同时陪同对现有外洋市场重组，这些都是治理整合必须要解决的问题。体制框架维度：集中谋划的四类模式为不影响现有业务或市场，在处置惩罚两类谋划模式兼容问题或集成设计时，应重点重新谋划模式一端开始权变设计。以两类市场为例，该企业的思考重点要放在外洋市场集中谋划模式的详细设计上，且可从三个基本设计维度展开：体制框架——综合体制&专业体制；组织功效——治理职能&业务功效；资源设置——实配&虚配。仅这三个维度的简朴组合就有8种完全差别的谋划模式，而实际上各维度自己都有着很是富厚的水平区分——即设计空间。

如仅从体制框架维度举行大略划分，该案例企业就有4类各具特色的谋划模式可供选择（如下图）。深度综合模式，石油工业链各环节的业务都由一个主体负担；适度综合模式，仅工业链中的两类工程业务由一个主体负担；适度专业模式，每个环节都只有一个专业公司负担；深度专业模式，每个环节都有多个更细分的专业公司负担。下面联合该企业两个主要竞争对手的外洋业务谋划体制选择与实践现状，说明纳入另两个维度后谋划模式的设计。

A石化团体——适度综合模式A石化团体开展外洋业务的组织模式，属适度综合模式（如下图）。其中，在外洋工程业务上A石化团体的谋划模式在三个维度上体现为：①统一独立主体。国际工程有限公司是A石化团体开展外洋工程业务（包罗上游工程服务和下游工程服务）的独立主体，完整卖力外洋工程业务的拓展和治理。

②在定位上兼具业务归口治理与业务完整实现功效。国际工程有限公司是A石化团体外洋工程业务归口治理部门，卖力统一治理各石油治理局等外洋工程业务；同时又独立完成外洋工程业务谋划和生产组织，具有独立的外洋工程业务完整实现功效。③资源完整设置。

国际工程有限公司现在拥有四个直属子公司，且每个子公司都拥有开展相应工程服务的实际资源，如设计人员、设备、仪器等，即该公司自己具有独立开展外洋工程业务的资源能力。A石化团体所选择的适度综合模式，主要有两个优点和三方面缺陷：优点一：统一独立的外洋工程业务治理主体，使外洋工程业务市场的统一治理变得相对容易。

相反，接纳多主体的专业化模式开展外洋工程业务，则要求更高治理技术。优点二：资源实配方式，降低了外洋业务谋划和生产治理的庞大性，制止国际工程有限公司使用和治理团体内其它主体资源所面临的难题，一定水平上有利于提高外洋工程业务开展效率。缺陷一：统一主体开展外洋工程业务，并不能自然解决市场谋划的有效性。

首先，国际工程有限公司内，从事上下游工程业务的差别主体仍然存在到场外洋市场谋划的努力性发挥问题；其次，只管在外洋工程环节接纳了适度综合模式，但在外洋石油业务链完整治理上仍缺少统一有效的市场治理和运行平台，如国际工程有限公司与勘探开发公司间的业务关联和市场关联如何增强？此外，只管已将部门业务开展所需的实体资源纳入国际工程有限公司，但存在于A石化团体其它主体内的资源并不能完整纳入。现阶段，在还不行能严格限制团体内其它主体在外洋市场举行同类谋划的情况下，所谓“统一独立外洋工程主体”只是从团体层级视察的效果；若从团体上下所有组织条理看，实际上从事外洋工程业务的主体仍是疏散的。缺陷二：不切合石油工程领域专业化生长的趋势。A石化团体现在在外洋工程市场上接纳的是综合模式，而从国际石油工程领域当前的竞争形势和久远生长趋势看，专业化生长仍是大偏向。

因此，其现在的简朴综合化做法最多只能是过渡，不能作久远取向。缺陷三：资源实体化设置易间接导致业务归口治理功效弱化，使承载主体蜕化为一般性的子公司。资源完整实配后，在缺乏对团体内其它资源有效治理方法情况下，承载主体为只管完成目的，会更多把注意力集中在自我独立的谋划和生产上。这样，承载主体对团体内业务归口治理的功效就愈加培育不起来，最终，与团体资源所具备的量级相比，外洋工程业务的实际开展水平要低得多。

对承载主体的资源举行须要实配是需要的，但不应完整实配，实配资源应仅限于三类：谋划及谋划性生产资源、项目治理资源和稀缺性的项目生产资源。B石化团体——适度专业模式四个类似治理性质的公司，体现B石化团体“对内部主体外洋市场行为举行集中治理”的本质。从B团体层面看，有四个子公司在市场定位、职责定位、资源设置等方面都类似（如下图），即它们的治理性质是相似的——对整个团体的外洋市场行为举行集中治理。

因此，B石化团体在外洋业务上当前属适度专业模式。其中，在外洋工程业务上B石化团体的谋划模式在三个维度上体现为：①两个主体。

国际石油工程公司和工程建设公司两个主体，划分卖力B石化团体外洋石油工程上游和下游业务的拓展与治理。②在定位上只具业务归口治理与谋划功效。国际石油工程公司和工程建设公司划分是B石化团体外洋工程上游和下游业务的归口治理部门，卖力统一治理各石油治理局等外洋工程业务，同时卖力外洋工程业务的谋划事情；且两个主体都不负担生产组织事情。③资源不完整设置。

国际石油工程公司和工程建设公司完成相应功效所需的资源，只实配层面治理类人员和前期一般营销人员，报价所需专业技术人员未实际设置，需团体内其它二级公司配合完成。适度专业模式虽规避了适度综合模式的主要缺陷，但该模式自身也有实践难点——高效的市场营销组织体系难以结构和有效治理。

从完整工业链角度看，各专业性公司划分治理着工业链的差别专业环节业务，有利于提高专业化治理的水平和效率。但由于外洋工程业务的营销工具具有一致性（主要是所在国政府和石油公司），在专业化组织生长模式下，将面临市场营销组织体系结构的难题：从制止市场营销资源浪费和营销冲突的角度看，需要统一的营销组织平台；而从营销有效性的角度看，又需要各专业公司的高度到场。因此，高效的营销组织体系一定是能把“统一平台”和“专业到场”联合起来的体系——即“双重营销”体系，这是该谋划模式结构的难点所在。构设有效承载主体：六个思考维度四类集中谋划模式的优缺点各不相同（本文重点对比了其中两类），企业应凭据自身高质量生长谋划思路的实施阶段，针对阶段问题和突出矛盾权变选择当前适合的谋划模式，并适时做出调整和推进。

从一般原则上讲，对承载主体举行完善性构设，以充实实现团体资源在外洋市场上的整体性释放，既是各种集中谋划模式的目的也是其结构重点。在对外洋工程业务统一谋划和集中治理上，无论是A石化团体的一个承载主体，还是B石化团体的两个承载主体，都未能有效协和谐使用团体内相应资源。而若团体内的资源得不到充实发挥，现在无论哪个单一主体都很难在外洋工程市场上很好的开展业务。

因此，从充实发挥集中谋划模式承载主体作用、有效推进外洋工程业务生长需要看，两个团体现阶段最关键的任务都是对承载主体举行完善性构设。而对承载主体举行完善性构设涉及的组织规模是整个团体规模，仅在承载主体自己的组织界限内做事情，难有大的成效。

其思考应主要包罗三方面内容：战略构设、组织构设和治理构设，详细讲，以下六个思考维度和对应问题，是现阶段举行承载主体构设思考的重要方面（如下图）。****【上海复斯治理咨询公司/品科创说治理专栏】****。

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